更具战斗力团队的性格搭配法则

    
    一个团队具有较强的战斗力，并不在于它没有缺陷，而是在于寻找到了一个缺陷较少的成员组合，其中，性格因素的契合是重要因素之一。“没有完美的个人，只有完美的团队”，只有团队的力量才是巨大的。要知道，每个人的性格之中都有优劣势，没有完美的性格，但却有最适合的搭配。
    那么，如何打造性格匹配的团队呢?
    目标导向，首要原则
    首先，让目标导向成为性格组合的首要原则。
    通常情况下，一说到性格匹配，团队主管就会想到，员工的性格要静动结合、粗细结合、战略与执行结合，等等。这是传统的性格搭配思路，具有普适作用，但也有其弊端，比如这种中庸的搭配方式，在某种情况下会使这种组合成为毫无特色的“万金油”。
    有时，我们会因为要匹配而忽略了重要一点——我们的目标是什么？只有以业绩目标为导向组合，去考虑和搭配员工性格，才能起到强强联合的效果。因此，既要让员工性格匹配，又要有突出组合功能才是性格搭配的最高境界。
    心理学家认为：每个人都具有“显性”与“隐性”性格。而当某人遇见一位具有自己“影子人格”的同伴时，就会产生欢喜雀跃的感觉。因为对方彰显出自己所缺乏(或已被压抑)的人格特质，会让人产生好感和吸引力。比如：一个沉默的人遇到一个活泼的人，犹如他的“影子人格”受到了阳光的感召，整个人也变得活泼开朗起来。因此，团队主管在了解员工核心性格后，还需要去了解其隐性性格，让彼此欣赏的员工组合在一起，积极效果不言而喻。
    是搭档，未必是朋友
    在生活中我们可以发现，不仅特征相似的人会相互吸引，成为朋友，很多彼此之间差异较大的人也能够建立起非常亲密的关系。那么，“互补定律”是否与“相似性原则”相悖呢?并不矛盾。因为“互补定律”的产生有一个重要的前提：彼此差异的双方能够在交往中取长补短，获得一定程度的满足感，也就是性格中依然会有交集。否则，可能反而会产生厌恶和排斥。所谓物以类聚，人以群分，朋友互相志趣相投，性格相仿，即使偶尔吵闹一番，也依然越打越亲。
    但是，好朋友并不一定能为好搭档。无数职场经验告诉我们：职场不得不面对的利益纷争，会使友情变质。同样的，好搭档也无须成为朋友。对于工作中的搭档，你可以不喜欢他，但是不能不接受他。
    作为团队主管，有责任让团队成员认清自己及其他成员的性格，同时为其找到最佳组合，这才是关键。不同的员工，就好比是沙子、水泥和石头，即使把它们和在一起，也是毫无关联的混合物。但如果在它们中间加入水，搅拌后则会成为混凝土，坚不可摧。团队主管就是“水”，能够包容所有人的性格特质，并且将他们的价值发挥到极致。
    而在彼此成就后，形成的友情才更牢不可破，这和一般的朋友并不相同，而是惺惺相惜的“战友”情。
    不可小视的性格匹配度
    对于他人的认知，通过一定时间的认识和交往(时间长短因人而异)，你一定会在头脑中形成与他性格相关的印象。甚至，即使是初相识的人，也可以通过寥寥数语的交谈让你对其有一个大概的印象。这种印象的形成速度惊人，而且没有丝毫困难。
    但对于团队主管来说，仅仅有这些感性经验是不够的，还更需要理性的分析——如何通过每个人的核心性格，给他找到适合的搭档，放在适当的岗位上，这是主管要思考的大问题。而且，当你发现了其中的奥秘，也一定会使团队更高效。
    第一，不可小视的核心性格。很多时候，主管在选用人才的时候，更多是看他的专业、能力和经验，却未必对其性格做太多的考量。但事实上，员工的“适职＝能力×性格”，甚至性格有时比能力更为重要。试想，一个自己的办公桌都永远毫无条理的人，如何能去做好档案工作?再或者，要运用多大的激励手法，才能让一个墨守陈规的人去做创新性极强的工作?当然，这里的确需要上司慧眼识人，去发掘员工的潜能，但其天生的性格特质，很大程度上决定了他是否适应一个岗位或一个团队。因此，抓住员工的核心性格，并且将他放在适当的位置上，将更有利于其能力的发挥。而潜能，也需要在一个适当的岗位中去发掘。
    第二，性格匹配度甚于能力匹配度。在团队中，主管通常更看重成员的能力匹配度，但事实上，性格匹配度将起到潜移默化的影响。现实中的多数团队，常常聚拢了许多性格相似的人。有些公司，一旦换一位高层，就不可避免地经历一次人事变动。因为人总是喜欢与自己步调一致的人共事，这样合作更顺手，还不用经历磨合与适应期的痛苦。
    但，现实就一定是合理的吗?不尽然。所谓道不同不相为谋。在一个团队中，不仅需要志同道合，更需要彼此互补和匹配。一个团队的最高境界应该是“合而不同”，而非千人一面。
    第三，将个人喜好放一边。有一些团队领导者，在考虑成员和自身性格匹配度时，常会思考三个问题：我喜欢什么样的人?我需要什么样的人?我能用好什么样的人?而这三种情况又时常交叉和重叠，但以哪个问题为主导，就和领导人性格和领导能力有关。不自信的管理者更倾向于与喜欢的人合作，而自信的管理者则会用需要的人。
    其实，对于团队成员之间的性格匹配度，主管也要相对地思考三个问题：团队成员喜欢什么样的人?团队需要什么样的人?团队能够包容什么样的人?
    越有经验的团队主管越不以自己的喜好为标准，更能接纳自己需要的人，能够包容甚至欣赏“异类”。因此，通常优秀的管理者不以个人喜好为标准，在了解自己性格、团队成员性格的基础上进行人员匹配，以完善自身及对团队的领导。同时了解团队性格匹配的缺失和需求，建立具有包容性的团队文化。
    当管理者思考的不再是自己的需要，而是团队的需要时，说明团队管理者已趋向自信和成熟。