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公关沟通

管理沟通该从何处入手

以稿换稿 】  作者:佚名   发布:2014年11月07日   阅读:

管理沟通的目的就是实现公司的经营目标,沟通的主体毫无疑问应该是负有完成公司目标责任的公司员工。作为管理者,不能坐等着员工来与自己沟通,而是要自己主动起身,离开自己的办公室,到员工中去主动找员工交流,实行真正的门户开放。也就是要把管理者办公室的墙打掉,创造一个更加开放的空间。只有在员工的工作场地,就他们的工作问题表现出管理者真诚的关心,才可以消除员工的恐惧和不安,也可以使管理者听到更加真实的声音,这将比口头倡导式的管理更加有效。

所以,沟通管理,首先要从管理者入手,主动去沟通。一旦管理者表现出对员工的真情实意时,他们也会用同样的行动来回报管理者。员工会感觉到他们的领导无时不在,在与他共同面对工作中的困难,领导会帮助他,他不是孤立的,从而产生一种踏实感。并且会油然而生对公司、对团队的热爱,对工作的热情,主动提升自己的能力,努力去完成既定的工作目标。

到现场、到一线去与员工沟通,是管理者收集信息、督促工作、提供支持、发现问题、建立友谊与信任最好的机会,也有助于减少管理者与员工的对立情绪。更主要的是,一线的员工比管理者更清楚地知道问题所在,解决的方案因而也更有针对性。管理者到现场去,可以及时发现员工工作的进展;观察员工在培训中学到的技能用于实际工作的状况;发现员工创造的好的工作方式或方法并及时加以推广;对于发现的问题,则给出建议,提供帮助。

一、沟通过程中的三个行为

要形成一个沟通,必然包含三个行为,即说的行为、听的行为、问(反馈)的行为。一个完整的沟通过程就是由这三种行为组成的。换句话说,考核一个人是否具备沟通技巧的时候,要看这三种行为是否都出现。

1.说。在沟通的过程中,“说”是必不可少的。如何在沟通的过程中会说,需要我们认真思考两个基本问题:说什么、怎么说。

“说什么”的基本要求是明确、具体,它比空泛、含糊的效果好。管理者每一次与员工的交流,都是在给员工传递信息。说得到不到位,信息传达的准确度如何,其效果是明显不同的。我们一起来分析表4-2中列举的沟通表述各会产生什么样的效果。

空泛、含糊明确、具体

1你今天看上去很特别你今天的西装与领带的搭配很得体,显得很沉稳

2小王,你到公司有一个月了吧,有什么感觉小王,你到公司销售部已一个月了,对公司的几款主打产品熟悉了吗?我们一起来交流交流

3王强,你这是什么工作态度呀王强,你连续迟到三次,能给我说说到底发生什么事了吗?看看我是否能帮你做点什么

4刘丽,你要将工作进展情况及时与我沟通刘丽,你每天的工作日志给我发一份,上面要写清楚你明天的工作内容,工作进展到什么程度,还存在哪些问题

5小李,你的工作真棒小李,谢谢你。我们采用了你的物流运转方案,经过两周的试运行,每一批次的货物配送节约了半天时间,效率提高了20%,费用也大大降低了

6尽管你为我们的年终客户答谢会做了很多工作,很辛苦,但是,我觉得你还应该有更多的目标客户来参加才对

你为我们这次年终客户答谢会做了很多工作,好几个周末都没有休息,表现很好。这个周末好好休息一下,养足精神,周一我们一起好好对这次客户答谢会做个总结

对比以上六组不同的沟通表述,我们会发现,沟通时说的话一定要非常明确,让对方有唯一的准确理解。比如,第一组“你今天看上去很特别”的话,就让员工不知道到底是说他好呢,还是说他不好,也不知道他到底哪儿特别了,管理者说这句话到底是什么意思;而“你今天的西装与领带的搭配很得体,显得很沉稳”的话,不仅明确指出了管理者所说的员工很特别的意思,还清楚地传递给员工一个信息:今天你的衣着搭配我很满意,显得沉稳。如果员工今天要去拜会客户,无形之中就给他增添了些许底气与自信。

再比如第六组,经理对员工说:“尽管你为我们的年终客户答谢会做了很多工作,很辛苦,”前半句好像是在表扬,但是接下来的话是:“但是,我觉得你还应该有更多的目标客户来参加才对。”又好像是在批评,对员工这次的业绩似乎不是很满意。这就使人搞不明白了,管理者所要表达的意思到底是什么?而“你为我们这次年终客户答谢会做了很多工作,好几个周末都没有休息,表现很好。这个周末好好休息一下,养足精神,周一我们一起好好对这次客户答谢会做个总结”的意思就很清楚,明确感觉是表扬员工工作的努力与投入,并传递出一个信息:周一一起做这次客户答谢会的总结,总结并不是具体针对谁,而是就事论事,通过总结,积累经验,改正不足,使以后做得更好。

所以,沟通一定要很明确,是什么就是什么,哪儿好就是哪儿好,说好的时候,不要同时说不好,信息传递一定要准确无误,不能产生歧义。

我们了解了“说什么”,还要知道“怎么说”,这比“说什么”更重要。在沟通中,我们经常能感觉到,同样的意思用不同的表达方式表达出来,所产生的效果是完全不同的。这说明,在清楚界定了你要传递的信息后,更要关注表达的方式。管理沟通的目的是促使企业经营目标的达成,所以,管理者与员工的沟通就是要能够实现激励员工工作的激情、及时帮助员工解决工作中碰到的问题、促进其个人成长的效果。我们用表4-3来比较不同的表达方式。

方式一方式二

1小刘,怎么回事,连着三天都迟到小刘,怎么这三天你都来晚了,是不是出了什么事,说出来,看我们大家能不能为你做点什么

2你们研发部必须在3个月内完成新产品的开发按照我们的计划,在6个月内要实现新产品上市,你们研发部看看需要多久能完成新产品的开发,有什么困难,还需要公司给你们提供哪些条件

分析这两种不同的表达方式,显然,第二种表达方式体现了管理者以人为本的理念,在“怎么说”上属于一种亲情式的柔性管理,更容易被人接受。

2.听。曾几何时,倾听在沟通中是被人遗忘的角落,但实际上听的重要性是不言而喻的,尤其是要懂得“如何听”和“听什么”。

◎ 案例

小孩跳伞

在一档电视专题节目里,一位著名的主持人与一个小朋友对话。主持人问这个小朋友:“你长大后准备做什么?”小朋友很得意地说:“我要当飞行员。”主持人又问:“假如有一天你驾驶的飞机正在太平洋上空,但飞机没油了怎么办?”小孩子很有把握地说:“我让旅客系好安全带!然后我就系好降落伞先跳下去!……”

听到小孩这么说,主持人哈哈大笑不止,笑得小孩莫名其妙,很不服气地哭着说:“你笑什么?我赶紧去找油啊!我无论如何要带油回来的!”

小孩子的淳朴天真十分感人,可是主持人却误会了,一听到小孩要先跳下去,就以成年人的思维,以为小孩自己先去逃命了,冤枉了孩子。

回想一下在我们的管理过程中又有多少类似这样的情况发生过。管理者往往在话仅仅听到一半的情况下,就过早地下结论,这样的结论对问题的解决毫无价值!一旦结论与事实不符,甚至误解、曲解事实,其后患无穷。所以我们在沟通中,一定要等到对问题有了全面的了解后再下结论。

当然,要求管理者把话听完再下结论,并不意味着管理者对所有的话都要洗耳恭听。倾听的目的是把握事实的真相,是为实现工作目标服务的。在这一大前提下,对说话者同样有要求,要求他用陈述性的语言来描述事情发生的过程;只谈问题解决的方式与方法,用不着谈人的态度;只谈人的行为,而不必谈论人的个性;只谈自己的角色与工作,没必要去评论别人;只反映自己的问题或疑问,不用猜测别人是怎么认为的。

3.问。问是为了准确确认对方的需求是什么,如果不明白这一点就无法做出有针对性的管理。通过提问了解对方的需求,有效的提问不仅可以控制沟通的方向和进程,而且可以缩短管理者与员工的距离,使管理者对员工有更深刻的了解。

提问的方式包括封闭式(挑战)问题与开放式(征询或激发)问题两种类型,见表4-4所示。

封闭式(挑战)开放式(征询或激发)

1这个问题你能负责吗你能跟我谈谈这个问题吗

2这种方法能解决问题吗我们想什么办法才能保证把这个问题解决呢

3你明白你应该做什么吗这项工作还有哪些方面不清楚

4你能如期完成工作吗怎样做才能如期完工

5会议结束了吗会议是怎样结束的?形成了什么决议

优势可以节省时间,能够控制谈话的气氛,强调管理者是工作的主人收集信息全面,谈话气氛轻松;可以激发员工的自主性与创造性;强调员工是工作的主人

劣势不利于信息的收集,不利于问题的解决

耗时较长,容易偏离主题,对管理者的能力要求比较高

在提问的过程中,我们要尽量使用以下几种提问题的方式。一是尽量少问为什么,可以用其他的话来代替,如说“你能不能说得更详细些”,这样对方的感受会好一些;二是少问带引导性的问题,如问“难道你认为这样不对吗”这样的问题有咄咄逼人之感,不利于信息的全面收集;三是少问多重问题,就是一口气问了很多问题,对方不知道如何去回答,这同样不利于收集信息。

◎ 案例

作者:我早该完成第一稿了。小刘,让你等得太久了,我保证尽快完成。

编辑小刘:能告诉我还要多长时间吗?

作者:有几章内容我还需要再推敲一下,所以,很抱歉,我还需要三四个星期。

小刘:如果我给你五个星期的时间,你看能不能如期完成?

作者:那肯定能完成了。

小刘:因为再晚的话,整个出版计划就会受到严重的影响,那就意味着整个出版发行的进度都需要重新调整。

作者:那我一定加紧,保证四周内完成。

小刘:是的,错过了这个期限,将不仅是拖延了出版发行计划,而且,遇上了夏季图书销售淡季,发行量将会受到很大影响。

作者:谢谢!谢谢你给我说明这一切。

二、沟通过程中的阶段性风险控制

沟通是一个过程,这种过程是连续性的,可以细分为若干个阶段,把每个阶段的风险控制好,有助于整个沟通过程的顺畅。在实际的沟通工作中,我们应该围绕工作委任、关键点、里程碑和结果这样几个阶段来实施风险控制。

1.委任工作。就是要明确你所要委任的工作内容与委任人员,向被委任人具体说明需要完成的工作内容、完成时间与工作进度,指明完成该项工作赋予被委任者的权力和权限;与被委任人对整体目标计划做阶段性分解,并就第一个里程碑实现的关键点进行沟通,最好以书面备忘录的形式备案,并以此作为今后绩效考核的标准。

2.关键点。就是要明确阶段性目标与关键控制点,评估员工是否具有解决关键点所需的技能,如果不具备,就需要进行辅导与示范;如果已经具备相关的技能,则提示员工关键点的注意事项,询问员工解决关键点问题是否需要管理者的帮助或团队的配合。

3.里程碑。对是否达成阶段性里程碑目标做出评估。如果任务完成得好,适时给予员工赞扬与鼓励,不断鼓舞员工的士气;如果任务完成得不理想,属于客观原因的,就需要适时调整计划,勇于承担责任,然后,继续就下一个阶段性目标的关键点进行沟通。

4.评估结果。评估目标达成的程度,总结经验,再接再厉;检查过程,发现问题,讨论解决问题的方法;适时庆祝,以利再战。

【来源:网络整理】

 

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