领导力的基本难题

领导力的基本难题，可以说有十个。前六大难题是如何整合六个貌似矛盾的统一体：私人生活与公共责任、机智与纯真、天才与疯癫、利用与探索、求同与存异、含混与有序。后四大难题却很难再概括为形式整齐、相生相克的对立统一体。它们更加逼近人生的基本难题，其答案也更加扑朔迷离它们是权力、性、原则与快乐。
先说权力。领导力离不开权力，然而我们对权力有着矛盾的心理。一方面，我们苦苦追求权力，为之心醉神迷：我们把权力当做个人价值的实现，把历史看成权力所有权的更替。因此，没有权力的人容易被权力所摧毁。而拥有权力的人似乎更容易被权力所摧毁，如同那句名言所说：“权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。”这样的事例是如此屡见不鲜，以致只要打开报纸我们就能找到实例最近的一个就是中国足协一批曾经手握权力、而今身陷囹圄的领导者。
因此，领导力会面临这样的难题：领导者如何看待手中的权力，其边界和成本在哪里？权力既是动员群众解决难题的资源，又是个人虚荣的符号和寻租腐败的机会，领导者在这两端之间该如何把握？在以权力为基础的制度下，缺少权力的人们又该如何行事？
事实上，权力带来的难题还不仅如此。在作为权力分配体系的组织中，过于强势的领导者被说成独裁，过于低调的领导者被说成软弱。领导者应该如何使用权力？该在多大程度上接纳或者拒绝那些权力的象征物豪华的办公室和座驾、主席台上的中心位置、前呼后拥的随从队伍以及人潮汹涌的欢迎仪式？领导者该如何管理下属对权力的复杂情感：他们一方面为之吸引而艳羡，另一方面又为之自惭而反感？
再说性，这既包括性别，也包括性欲。性别与领导力的关系还有时会被提起，但是性欲基本上是组织生活中的禁忌话题（即便是不期而至、无法回避的性骚扰投诉，也往往是以遮遮掩掩的方式处理）。然而，性别与性欲深刻地影响着人类生活中许多行为，组织生活的行为也不例外。
关于性别与领导力，一般有两点共识：第一，历史上和现实生活中大多数领导者都是男性，因此领导者的“修辞”往往是阳性的。尽管从许多指标看，中国是世界上男女最平等的国家之一，但是就女性领导者（比如女性经理人、女性人大代表、女性政府官员、女性法官）的比例而言，中国绝对说不上领先。第二，就领导风格而言，男性领导者偏重于任务导向，女性领导者偏重于关系导向。而一种新的共识认为：与20世纪的命令型领导不同，21世纪更需要协调型的领导力。两者加在一起，许多人说：21世纪需要更多的女性领导者，或者说，男性领导者需要学习女性领导力，或者与女性领导者一起组成领导团队（就像海尔的张瑞敏与杨绵绵，华为的任正非与孙亚芳）。
性欲是人的本性，我们无法在组织生活中摆脱，但是我们倾向于缄默或者掩饰。比如，组织往往会规定不能着装暴露（一般针对女性），但是并不明言这与性欲的关系。领导者的身份和权力同样是组织生活中的性魅力和性身份的要素。“权力是最好的春药”这句在组织中故意不被引用的名言，以及性骚扰和所谓的“潜规则”的事例，都说明了领导力和性欲之间剪不断、理还乱的联系。男性更容易把权力和性欲联系在一起，这也许正是男性对追求权力更加热衷的原因，也是男性失去权力的原因之一。最近的企业界的例子，有惠普的CEO马克赫德因为性骚扰而被解雇；而中国的落马贪官，从张春江到王华元，往往伴随着“私生活腐化”的问题。
因此，领导力面临这样的难题：领导力中显而易见却往往被视而不见的性元素，如何影响我们理解领导者，成为领导者，以及担任领导者？
现在说原则。行动有两种逻辑，一种是因为结果，另一种是因为原则。我们期待领导者实施伟大的行动，以成就伟大的结果。付出成本，是因为期待有所收益这是结果主义的行动观，但是流传甚广。在这样的逻辑下，领导者需要预期获得伟大的成果，才会愿意付出伟大的投入。
然而，这样的看法既不符合现实，也不符合道德。从现实的角度看，我们身处的世界有着模糊不清的因果关系，伟大的行动往往不会带来伟大的结果；而反过来，伟大的结果也往往是运气等多种因素所致。正如沃伦巴菲特所说，他的财富拜以下三点所赐：“生在美国，一点幸运，以及广泛的兴趣。”从道德的角度看，如果不能带来伟大的结果，我们就可以不采取伟大的行动吗？比如，在竞争对手都在往牛奶里添加三聚氰胺的情况下，如果你不那么做（这是伟大的行动），你会因此丢掉市场份额甚至最终破产，你可以因此放弃这个伟大的行动吗？
领导者需要考虑另一种基于原则的行动观：我们做一件事情，不是因为这样做能够带来好的结果，而是因为这样做本身是对的。比如，不腐败不是因为可能被发现、被双规、被撤职甚至坐牢（结果的逻辑），而是因为腐败本身是错的，违背了领导者的职责。企业家要为社会提供有价值的（当然首先是无害的）产品，不仅是因为这样做能赚钱（结果的逻辑），而是因为这样做本身是对的。
因此，领导力面临这样的难题：如何在结果和原则之间取得平衡？面对不利的结果或者模糊的结果，领导者如何能够全心全意地持续投入？追求原则的领导者，是否应该用结果来诱惑追随者？
最后说快乐。作为人生的基本命题之一，快乐在领导力中要么被忽视，只是把领导力当作为组织作贡献的方式，要么被领导者所滥用，完全把领导力当作为个人寻欢作乐的媒介。领导过程会带来快乐，而这些快乐地位的荣耀，投入的快乐，影响力的刺激，冲突与危险带来的兴奋在很大程度上与结果无关。巴菲特是快乐的，他说自己每天跳着舞步去上班，而我们可以发现：他的快乐主要来自于过程（发现投资价值），而非结果（赚取到的金钱）。
领导力提供了多种类型的快乐：竞争职位取得成功的快乐；权力角色带来的快乐（批准文件和发布命令的快乐，掌握全局和了解真相的快乐）；解决难题的刺激生活所带来的快乐（发挥创造力、感觉自己做出贡献的快乐）；自我成长、能力提升的快乐；当然也有地位和待遇带来的快乐。领导者在行事时，常常把快乐考虑在了其中，尽管并不声张，甚至并不自觉。
因此，领导力面临这样的难题：领导者的主要快乐有哪些？它们如何影响领导者的任职和行为？对于伴随领导力的快乐，哪些我们应该克制，哪些我们应该容忍，哪些我们应该大力追求？
如何惩罚领导者的玩忽职守来源：哈佛商业评论网原作者：迈克尔o沃特金斯2010-7-716:19:30在任何合理的组织治理制度中，玩忽职守都会受到处罚。那么，为什么大型公司领导者玩忽职守的行为似乎往往能逃避惩罚呢？为什么英国石油公司（BP）的领导者托尼o海沃德（TonyHayward）公开承认，公司“可能确实”本应该为深海钻井紧急事件做更多的准备，可却依然保住了工作呢？这是一家直到最近的2010年3月，还自视为深海钻井领域居于先导地位的公司。此外，这也是一家在保障安全的行为上存在问题的公司，2005年得克萨斯城（TexasCity）的炼油厂爆炸事故就是证明，公司在这一方面受到了《贝克尔报告》（BakerReport）的抨击，另外，公司的管理缺失也是2006年普拉德霍湾（PrudhoeBay）石油管道泄漏的原因之一。可为什么公司的领导者并没有卷起铺盖，离开公司的领导职位呢？
只要我们不能让企业的领导者遵从适当的职责标准，那么，我们就还会看到这类灾难的发生。公司的领导层很少为其组织的失职行为承担个人责任。英国石油公司及其承包商，往少里说也为墨西哥湾造成了数亿美元的损失。深水钻井平台是该公司的核心能力，公司的首席执行官承认，公司应该做得更多，这就相当于承认了公司的过失。但是，海沃德最糟糕的结局也不过是会丢掉工作……而且还会拿到颇为诱人的一揽子薪酬，以安抚其痛苦。可他也许还会保住自己的工作！
我们怎么才能让公司领导者为其玩忽职守的行为负责呢？是的，我们应该从确立职责的标准开始。玩忽职守是“应该受到谴责的行为，因为当事人没有采取一个理智人应该采取的行动，去使（他人）免受可预见的风险的伤害”。如果你没能按一个“理智人”（reasonableperson）应该做的去做，并且有人为此受到了伤害，那么，你就会受到起诉，并且缴纳罚金。这就意味着要为公司领导者建立“理性人”的标准。因为英国石油公司专攻深海钻井，因为该公司在墨西哥湾和其他地方曾发生过灾难性的水下石油泄漏事故，所以，这类事故的发生完全是在预料之中的，而公司的领导者并没有采取一个“理性人”应该采取的行动来防范这类事故的发生。
建立了职责的标准之后，我们还需要关注另外两个因素：惩罚，以及判断行为的公允方式。前者可以通过将有关失职的特定条款写入公司高管薪酬合同的方式来完成。“作为一位领导者，如果被认定为玩忽职守，那么，你就必须放弃部分或者全部的解雇补偿费。”判断人们行为的最佳预测指标，就是看他们受到激励会去做什么。如果领导者的玩忽职守不会受到惩处，那么，我们就是在怂恿他们的失职。
最后，我们还需要一个判定玩忽职守的公允方式。董事会或者其他利益相关方作这件事是无法令人信服的。一个解决方案是，创建一个承担评判职责的特别小组，小组可以由德高望重的退休高管构成。
这些举措可以轻松实施吗？当然不能。完成这些工作需要深思熟虑，需要精心的设计。但是，如果我们不能彻底改变公司为高管提供的激励措施，那么，我们就一定还会看到他们故伎重演。

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