在领导力灾难之后自我救赎

以下案例来源于作者在工作中观察到的真实事件，为保护文中所涉及人员的隐私，某些细节做了改动。
这件事可能会发生在任何人头上。
一位反复无常的客户给她多年的客户助理（accountcoordinator）写了封电子邮件，信中提了很多新要求，并拿后果相威胁。这位助理向她的经理求教，转发了邮件。经理先是起草了一封回复，试图安抚这位客户，但他后来又改变了主意，写信对他的下属说：“这女人让我直起鸡皮疙瘩。”
问题是，他把这封信误发给了那位客户。
通常来说，造成更大伤害的往往不是事件本身，而是越描越黑的掩饰手法。不出意料，这位客户几分钟内就回了信，威胁着要断绝业务往来。这位经理惊恐之下号称信中所言是针对自己的下属的，他保证自己会认真考虑客户的要求，并且会指导下属提高沟通能力。问题解决了——或者，他自己是这样认为的。
最终，客户助理知道了自己经理的背叛行为，于是就找上了门来。经理一开始声称这没什么大不了的，叫她别说出去，照常工作。然而，这位客户助理不依不饶，逼得经理使出了惩罚的杀手锏，助理就被吓住了，闭上了嘴……可后来这位客互助理了解到，经理向他自己的上级添枝加叶地汇报了这件事的始末，害得她名誉扫地，于是她终于忍不住向她的同事悄悄说出实情。坏事传千里，这条丑闻立马在公司传得满天飞。
那位经理的行为暴露在光天化日之下。在日子不好过的时候，他的同事们推测，他会让自己的下属成为牺牲品。他的优点和以往的成就都被一扫而光，因为他失去了最可宝贵的财产：道德名望。现在，他在责任心和团队精神方面说得再好听也没用了，相反，说得越好，行为上的落差越让员工觉得：我们不可能一条心了。这位经理的行为给自己下了一个清晰而令人难忘的定义。也许他会为自己辩护，就这么一次，不过就想走个捷径摆脱困窘。但是，一次就足够了。现在，员工们几乎不拿正眼看他。
当然，你可以说还有比这严重的罪过呢。比如说肉体和语言上的侵犯。人力资源部门对此是态度明确的。比如说迟到早退，当中干活还吊儿郎当，这确实很让人恼火，但并非不可饶恕。而我们提到的经理的确犯下了极大的罪行：他不尊重员工，或者说没有为自己的下属撑腰。经理是定调子的人，但这位经理的行为表明他只想为自己开脱。他的行为传递了一条明白无误的信息：员工是任人摆布的，员工的名声可以随意玷污。现在，他的员工心里装满了怀疑，关注并揣度着经理的一举一动，生怕自己成为下一个受害者。
无论这种背叛行为是一时的弱点还是天生的缺陷，这位经理都要努力补救以挽回损失，否则他与员工间的距离将拉得越来越大，他的工作效率也会变得越来越低。不幸的是，快速补救的药是没有的。照公共关系手册的指导，这个过程要从卑躬屈膝和悔悟开始。没错，首先要做一个公开的道歉，完完整整地把事情的来龙去脉说清楚，这个事件的受害者是谁，到底错在哪里，将要采取什么措施来杜绝同样的错误，都要一一阐明。
即便道歉表现得恰如其分，也只是一个开始。在接下来的几个月里，这位经理必须专注于默默地重建自己的声誉，尤其需要的是扭转员工对他的看法，重新争取员工对他的信任。也就是说，这位经理需要重新介绍自我，用大量的时间和员工进行互动，让先前视为理所当然的良好关系得到恢复。而且，他需要用日常的行动（而不是在口头上）来表明他将赢回员工的心，他能急员工所急，想员工所想。除此之外，这位经理还需要寻求指导，使自己对那些可能破坏领导力的其他倾向保持警觉。
在这段时间里，这位经理将生活在放大镜之下，任何相似的判断失误都会使一切努力付之东流。虽然员工会时时记得这件事，但一旦看到经理的进步，他的过去容易被原谅。他们知道，比起那些从未犯过错，从未汲取过教训的经理来，知错就改，不断完善自我的经理更值得信任。

作者简介：杰夫o舒米特（JeffSchmitt）isaregularcontributortoBusinessWeek.Hehasspent17yearsinsales，marketing，projectmanagement，training，legalcompliance，andrecruiting.Youcanreachhimviae-mailorfollowhimonTwitter.

【来源：网络整理】