给一把手配政委

    
    军队中，有人唱红脸，有人唱白脸的政委制度，是从苏联引进的。
    在革命战争年代，只要干部的组织指挥能力强、善于打仗，就可以被任命为军事主官；如果其能力单一，存在明显弱项，通常不会被选派担任政委。从那个年代过来的老同志有一个共同感受：选军事主官相对容易，选一个好政委真的很难。
    1930年春末夏初，毛泽东为安排红四军政委一职颇伤脑筋。林彪担任军长后，因军政委未到职，代理军委书记赴党中央开会未归，作为红军前委书记，毛泽东必须为其委派一位代理政委。这位人选除了要具备丰富的政治工作经验以外，必须既有坚定的原则性，在非原则问题上又要有灵活性。经过慎重考虑，毛泽东选中了貌不惊人的罗荣桓，认为让罗荣桓与林彪搭班子，既能充分发挥林彪的所长，又能有效抑制他的弱点。果然，罗荣桓对军事训练、后勤工作都抓得井井有条，性格褊狭的林彪也感到没有什么好挑剔的。于是，军长和政委之间，一时相安无事。
    不同个性、不同性情的人适宜做不同的工作。在使用人才、配备班子时，毛泽东十分重视用人的搭配术。罗荣桓自三湾改编后一直从事军队政治工作，是公认的政治工作专家，且他在军事方面也不是外行。抗日战争期间，林彪意外负伤离队，罗荣桓长期担任115师师长兼政委、山东军区司令员兼政委，独当一面地领导山东军民的对敌斗争，在作战思想方面也有不少独创。这也是林彪领导下的部队为什么战斗力强、总能打胜仗的重要原因。
    近些年有一种舆论倾向，认为成功的企业靠的是某一位企业领导，离开了他，企业就玩不转。其实，真正成功的企业都有一个领导集体，在强人的身旁，常常有一个十分得力、与之配合默契的搭档。比如索尼的盛田昭夫和井深大，微软的比尔·盖茨和巴尔默，戴尔公司的迈克尔·戴尔和凯文·罗斯林，海尔的张瑞敏和杨绵绵，华为的任正非和孙亚芳，万科的王石和郁亮，等等。他们一红一白，一阴一阳，分别扮演着不同的角色，在能力、经验、阅历、性格等方面实现了互补。虽然为了树立企业领袖形象，对外宣传时常常只突出其中的一位，但了解内情的人都清楚，如果没有另一半，企业将会出现什么局面。
    马云在阿里巴巴的管理工作中，就引入了这样的“政委体系”：从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到阿里巴巴的人力资源总监，这位人力资源总监可直接向邓康明或马云汇报。这些“政委”既懂业务，又代表公司进行价值观宣导，其主要职责是负责观察业务之外的情况，看“士兵”的状态是否良好，以及“司令”与“团长”、“连长”的沟通是否到位。
    事实证明，“一长制”决策速度快，出了问题能找到责任人，但如果权力一旦失控，就会出现大问题，而引入“双首长制”，往往能够最大限度地避免这种问题的发生。当然，企业不可能完全照搬部队的做法，但可以汲取其中有用的成分，根据这些原理来设计组织机制，有利于加强对企业的管理和掌控。

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